Monitorowanie i kontrola procesów w aplikacji workflow

Monitorowanie i kontrola procesów w aplikacji workflow

W celu zmniejszenia złożoności, która wiąże się z monitorowaniem i kontrolą procesów, przydatne jest zróżnicowanie trzech widoków. Każdy widok ma swój własny cel, ale pomiędzy tymi trzema poglądami istnieją różne zależności.

Procesy aplikacji workflow

Potencjalne wymiary analizy w widoku procesu to modele workflow i modele aktywności, zarówno na poziomie typu jak i instancji. Widok procesu jest podstawowym widokiem monitorowania i sterowania procesem. W tym widoku oceniane są wszystkie kluczowe wskaźniki wydajności związane z procesami biznesowymi. Oceny w tym widoku mogą być zróżnicowane, czy dotyczą czasu, kosztów czy jakości. Ewentualne ewaluacje są:

  • średni, maksymalny i minimalny czas trwania procesu,
  • średnie, maksymalne i minimalne koszty realizacji jednego procesu,
  • jakość procesu wyrażona w liczbie awarii lub pętli jako wskaźnik niezbędnych przeróbek.

Odpowiednie raporty mogą mieć różny zakres od jednej konkretnej instancji procesu do różnych agregacji procesów. Między innymi można wykorzystać krzywe uczenia się, aby pokazać, czy wydajność procesu wzrasta wraz z upływem czasu.

Jeden szczególny problem w widoku procesu wynika z zależności 1:n pomiędzy modelami procesu na poziomie typu a instancjami procesu. Aby mieć uczciwą podstawę do porównania, konieczne jest rozbicie modelu procesu na wszystkie możliwe warianty procesu. Wszystkie istotne instancje przepływu, które mają być porównywane, muszą mieć tę samą ścieżkę wykonania. Oznacza to, że te same czynności zostały wykonane we wszystkich procesach, a w przypadku wyłączeń lub podziałów we wszystkich przypadkach zastosowano tę samą gałąź. W związku z tym podczas wykonywania procesu należy zidentyfikować odpowiedni wariant procesu. Prowadzi to do trudnych problemów z prognozą czasu realizacji procesu w tych przypadkach, w których na wczesnym etapie realizacji procesu nie można jeszcze zidentyfikować wariantu procesu.

Dane uzyskane w widoku procesu mogą być wykorzystane do ciągłej aktualizacji odpowiednich atrybutów w modelach procesów. W związku z tym konieczny jest dwukierunkowy interfejs pomiędzy aplikacją monitorującą i kontrolującą proces, a aplikacją modelującą biznes.

Widoki aplikacji workflow

Choć projektowanie efektywnych procesów wydaje się dominować w obecnej dyskusji na temat nowoczesnego projektowania struktury organizacyjnej firm, to jednak odizolowana optymalizacja kryteriów procesowych nie jest jedynym celem. Może to łatwo doprowadzić do sytuacji, w której wysokiej efektywności procesów będzie towarzyszyło słabe wykorzystanie dostępnych zasobów. Innymi słowy: Klient może docenić krótki czas realizacji procesu, ale koszty z tym związane są nie do przyjęcia. Aby uniknąć takiej odosobnionej analizy, ramy monitorowania i kontroli procesów muszą zawierać również pogląd wyrażający wydajność zasobów. Podobnie jak w przypadku widoku procesu, raporty w tym widoku analizują koszty, czas i jakość zasobów. Koszty zaangażowanych zasobów można określić na podstawie takich aplikacji jak rachunkowość zarządzania aktywami. Ponieważ monitorowanie i kontrola procesów dotyczy zazwyczaj podzbioru wszystkich procesów, a zasoby w większości przypadków nie są w 100 % przypisane do jednego procesu, tylko odpowiedniej części zasobów.

Wymiar czasowy w widoku zasobów informuje o dostępności zasobów. Porównywalny z kosztami, tylko ta część zdolności zasobów musi być analizowana, która jest wymagana do realizacji procesu. Jakość zasobu można mierzyć w kategoriach dobrych części (efektywność) lub całkowitej wydajności (efektywność).

Jeśli dostępne są zasoby z nadmiarową funkcjonalnością, wskaźnik kosztów, czasu i jakości może być wykorzystany w ramach rozwiązania kadrowego opartego na rolach. Jest to kolejny przykład intensywnego powiązania między monitorowaniem i kontrolą procesu jako aplikacją głównie reaktywną (opisową) a rozdzielczością kadrową jako aplikacją głównie aktywną (opisową).

Obiekty aplikacji workflow

Procesy można zdefiniować jako logiczną sekwencję funkcji niezbędnych do przetworzenia obiektu mającego znaczenie biznesowe. Przykładami tych obiektów są zapytania, zamówienia lub faktury. W ramach wydzielonego widoku obiektu możliwe jest - oprócz widoku procesów i zasobów - zdefiniowanie czynników kosztowych i wartości procesów. Bardzo często można zidentyfikować zależności przyczynowo-skutkowe pomiędzy obiektami a procesami. Również w tym przypadku można rozróżnić kryteria kosztowe, czasowe i jakościowe. Typowymi kryteriami kosztowymi są koszty związane z obsługą danego obiektu. Do dokładnego wyliczenia kosztów i przychodów należących do obiektu można zastosować opracowane metody, takie jak rachunek kosztów działań. Podobne dane czasowe związane z obiektami informują o typowym czasie przetwarzania dla tych obiektów. Dane te mogą być wykorzystane np. w sprzedaży do bardziej realistycznego oszacowania czasu przetwarzania w ramach negocjacji z potencjalnym klientem. Wreszcie, wskaźniki jakości mogą informować o potencjalnych problemach związanych z danym obiektem.

Podobnie jak w widokach procesu i zasobów, widok obiektu ma poziom typu i instancji. Na poziomie instancji, klient może być informowany o postępach w realizacji konkretnego zamówienia. W ten sposób widok obiektu działa jako rodzaj dostępu do widoku procesu. Obecnie dostawcy usług logistycznych oferują informacje o obiektach na poziomie instancji w ramach swoich internetowych systemów śledzenia. Na poziomie typu obiektu można prowadzić rozmowy na temat outsourcingu obiektów.

Różne projekty z przedsiębiorstwami handlowymi pokazały, że widok obiektu ma istotne znaczenie dla tego sektora. W jednym przypadku, np. analiza obiektowa została wykorzystana do zidentyfikowania czynników złożoności w procesie weryfikacji faktur. W oparciu o aplikację dedykowaną workflow należało zidentyfikować te faktury, które powodowały najwięcej problemów. Ponieważ odpowiedni dział otrzymywał ponad 10 000 faktur miesięcznie i zatrudniał ponad 140 pracowników zajmujących się weryfikacją faktur, było to krytyczne wyzwanie. Procesy związane z obiegiem faktur kosztowych, w tym z błędami, zostały przeanalizowane i związane z zaangażowanymi obiektami. Obiekty te zostały pogrupowane w różne grupy po przetestowaniu znaczenia takich zmiennych, jak sprzedawca, otrzymany towar czy zaangażowany pracownik. Okazało się, że najlepszą zmienną wyjaśniającą był sprzedawca. W związku z tym koszty związane z tymi procesami zostały wykorzystane w ramach kolejnych negocjacji z dostawcami dotyczących wymaganych warunków.