Transformacja cyfrowa
Wdrożenie transformacji cyfrowej w firmie, w coraz większym stopniu wymuszone jest współpracy z zewnętrznymi dostawcami usług w celu tworzenia i rozwijania nowych produktów i przewagi konkurencyjnej. Sama firma, ze swoimi pracownikami nie jest w stanie samodzielnie nadążyć za wszystkimi zmianami i trendami we wszystkich obszarach, w których działa. Jednak środki, za pomocą których pozyskują one takie zasoby, często przynoszą mieszane rezultaty.
W niniejszym artykule poruszamy historyczne uwarunkowania pozyskiwania pracowników, koncentrując się na rekrutacji IT. Następnie dzielimy się perspektywą z kadrą zarządzającą, która niedawno przeprowadziła cyfrową transformację, podczas której przyjęła innowacyjne podejście do szybkiego skalowania zespołu talentów.
Bardzo wiele firm znajduje się na jakimś etapie transformacji cyfrowej. Nawet ci, którzy wyprzedzają proces, nieustannie powracają do swoich cyfrowych portfeli produktów, wymuszanych przez szybko rozwijające się technologie i szybko zmieniające się preferencje klientów.
Niezliczona ilość artykułów zawiera najlepsze praktyki, często stworzone przez wiodące firmy doradcze w obszarach zarządzania, konsultingu i precyzyjnie dostosowują je do unikalnych potrzeb branży. Chociaż zasoby te stanowią nieocenioną pomoc dla kadry zarządzającej, niekiedy brakuje im perspektywy - zarówno historycznej, jak i obecnej - na krytyczny proces, dzięki któremu firmy zabezpieczają podstawowe czynniki tych przemian: talenty.
Perspektywa historyczna: IT jako centrum kosztów
Aby zrozumieć, dlaczego firmy walczą dziś o pozyskanie talentów, musimy spojrzeć w przeszłość. Cofnąwszy się o 30 lat wstecz. Początki praktyk pracy, zwłaszcza że odnoszą się one do historii informatyki w przedsiębiorstwie. Dwie perspektywy, oba odmienne od dzisiejszych, które jednak definiowałyby długoterminową relację pomiędzy firmą, a pracownikiem pracującym na projektach.
Usługi IT przez lata były postrzegane jako centrum kosztów, a często także jako kompetencja nieistotna.
Po pierwsze, biorąc pod uwagę koncepcję pozyskiwania talentów IT, praca na projektach była powszechnie uważana za zamienną, a więc za usługę, towar, który się zamawia i kupuje tak samo jak każdy inny produkt niezbędny w firmie. W związku z tym, zaopatrywanie się w usługi IT dla firm, domyślnie, odbywało się w sposób taki sam w jaki zamawiało się ołówki lub papier do drukarki.
Najpierw duże, później mniejsze firmy, kierując się pojawiającym się sposobem myślenia o optymalizacji kosztów, wprowadzili praktyki "lean", takie jak six sigma, w celu wyeliminowania marnotrawstwa - zwłaszcza dodatkowych kosztów - w całej działalności firmy. Ten kierunek zmian mających przynieść oszczędności skupiał się na roboczogodzinach.
Usługi IT dla firm były postrzegane jako centrum kosztów, a często także jako kompetencja nieistotna w firmie.
W tym czasie firmy budowały produkty u siebie, zarządzały nim w całości pełnym wymiarze czasu pracy i postrzegały go podobnie jak energię elektryczną czy rachunkowość - koszty ogólne wymagane do prowadzenia codziennych operacji. A wraz z pojawieniem się praktyk lean, wszystkie takie centra kosztowe były przedmiotem inicjatyw ciągłego doskonalenia, w dużej mierze skupionych na dostarczaniu porównywalnych usług po niższych kosztach.
Pojawienie się indyjskich gigantów z branży offshore
W latach 90. XX wieku, w dobie outsourcingu, indyjscy giganci z branży offshore stali się światowymi liderami w dziedzinie technologii informatycznych. Zakupy, napędzane przez szybkie wdrożenie systemu ERP, już redukowały koszty poprzez scentralizowane zakupy sprzętu, w tym centrów danych, serwerów i szaf - wszystkie niezbędne wydatki w erze przed chmurą. IBM promował: Infrastruktura ma znaczenie.
Wkrótce uwaga ta skupiła się na rekrutacji IT, ukierunkowanej na siłę roboczą potrzebną do uruchomienia sprzętu. W tym czasie myślano, że jeśli mogę zatrudnić programistę Java w Indiach za 20 złotych za godzinę, to dlaczego miałbym płacić 100 złotych za odpowiednik w Polsce? Techniczna siła robocza szybko wylała się z działów IT, a na całym świecie puchnie.
Równoważne traktowanie sprzętu IT i usług IT dla firm było wówczas ostrożne. Usługi offshore zaspokajała najbardziej podstawowe potrzeby firm IT, w szczególności w zakresie zarządzania aplikacjami serwisowymi. Zasadniczo, pracownicy ci utrzymywali systemy IT w zakresie szeroko rozumianego drugiej i trzeciej linii wsparcia help desk, back office. Byli oni w rzeczywistości z całym szacunkiem dla osób, które wykonywały tą ciężką i trudną pracę, towarem. Takim samym, jak wcześniej wspomniany papier do drukarki.
Wkrótce jednak kilka trendów radykalnie zmieniło rolę usług IT dla firm i przydatności zamówień jako środków do ich pozyskiwania.
Ewolucja offshoringu nastąpiła po przejściu od zadań powtarzalnych traktowanych jak towar, do niestandardowych.
Po pierwsze, praca w offshoringu szybko zaczęła się specjalizować. wspięła się po drabinie kompetencji, wkrótce zdolna do wykonywania zadań na wyższym poziomie łańcucha wartości. Chwytając pierwszy szczebel, deweloperzy offshore zaczęli wspierać zapewnienie jakości, pomagając przedsiębiorstwom testować nowe oprogramowanie. Usługi w obszarze SDLC, rozwój oprogramowania stały się podstawowymi kompetencjami oferowanymi przez firmy offshorowe.
Rosnąca przepustowość Internetu i pojawienie się telefonii komórkowej, platform w postaci Google Play i AppStore przyczyniły się do powstania produktów internetowych i mobilnych, co skłoniło zarówno konsumentów, jak i przedsiębiorstwa do żądania większej ilości innowacji cyfrowych. Handel elektroniczny i medialne usługi strumieniowe stały się preferowanymi opcjami dla klientów. Przedsiębiorstwa, które w przeszłości świadczyły usługi za pośrednictwem kanałów fizycznych - takie jak banki i sprzedawcy detaliczni - migrowały do internetu i na urządzenia mobilne. Aby sprostać zmieniającemu się zapotrzebowaniu klientów, firmy zwróciły się do swoich działów IT, które wkrótce stały się tylko małym cieniem dawnych obszarów kompetencji.
W latach 90. XX wieku, zatrudnienie pracowników na projekty IT stanowiło około 10% pracowników firmy, ale obecnie odsetek ten wzrósł do 30-50%.
W odpowiedzi na gwałtownie rosnące zapotrzebowanie na produkty cyfrowe, a także dzięki nowym narzędziom technologii współpracy, takim jak GitHub, działy IT agresywnie zwiększały wykorzystanie pracy projektowej. Pracy realizowanej przez zewnętrze firmy lub freelancerów w celu realizacji ściśle określonego projektu.
Pomimo zmian w strukturze zatrudnienia, firmy nie nadążają za tym trendem. W związku z tym obecnie firmy dysponują ogromną strukturą, w której skład wchodzą dyrektor ds. kadr, kierownik działu kadr, specjaliści ds. płac i świadczeń socjalnych, którzy zarządzają zmniejszającym się odsetkiem pracowników etatowych. Równocześnie nie powstała w firmach infrastruktura wspierająca eksplozję pracy tymczasowej czy projektowej.
Wdrożenie transformacji cyfrowej w firmie. Tradycyjne podejście jest niewystarczające.
Przedsiębiorstwa w dalszym ciągu polegają głównie na dużych zamówieniach, aby zapewnić sobie projektową siłę roboczą. Jednakże, skala działu zaopatrzenia i sposób myślenia o optymalizacji kosztów poszczególnych obszarów firmy są nieadekwatne do nieproporcjonalnej wielkości - i sukcesu - pracy projektowej.
Tendencje wzrostowe nie pokrywają się z tempem zachodzących zmian. Liczba pracowników tymczasowych znacznie przekroczyła odpowiadającą im liczbę pracowników odpowiedzialnych za zamówienia, co sprawia, że ci ostatni są coraz bardziej niezdolni do zarządzania tymi pierwszymi. Niewiele firm ma chęć i możliwości, aby dodać pracowników do zamówień. W związku z tym firmy są uzależnione od firm oferujących usługi IT dla firm, zewnętrznych dostawców usług zarządzanych (MSP) i firm zatrudniających pracowników w celu zaspokojenia swoich potrzeb.
Firmy małe zazwyczaj wybierają talenty za pomocą prostych algorytmów: dopasowanie słów kluczowych dotyczących umiejętności, statusu pełnoetatowego, dostępności i stawki za roboczogodzinę. Rzadko w trakcie procesu poszukiwania i oceny trafia się koncepcja talentów lub zróżnicowanego dopasowania między doświadczeniem kandydata, a wymaganiami zawodowymi stosowanymi do filtrowania.
Zamiast tego, optymalizacja maksymalizuje atrybuty przypominające odchudzoną produkcję - w tym czas cyklu (czas na obsadzenie stanowiska) i koszt jednostkowy (pln/h) - ale czyniąc to, firmy tracą z oczu całkowity koszt posiadania (Total Cost of Ownership – TCO). Te krótkowzroczne kryteria nie uwzględniają krytycznych czynników sukcesu, takich jak jakość kodu i dopasowanie do zespołu, które mają wpływ na jakość oprogramowania, a ostatecznie na całkowity koszt realizacji projektu IT. Istotnie, kryteria koncentrujące się na kosztach, które kierują wyborem kandydatów, paradoksalnie narażają firmę rekrutacyjną na znacznie większe koszty.
W najlepszym przypadku zamówienia identyfikują utalentowane osoby, których selekcja i koordynacja przez kierownika ds. rekrutacji nadal stanowi znaczne obciążenie. Przykład podkreśla to wyzwanie. Prowadząc prace nad nowym oprogramowaniem dla firmy leasingowej, która leasinguje samochody oraz nieruchomości dla klientów, - BDM zauważył ograniczenia istniejących praktyk sourcingu. „Dział zamówień oferował nam różne sposoby realizacji projektu, w tym opcje typu offshore i zlokalizowane w Polsce. Następnie musieliśmy je fragmentarycznie połączyć. Dzięki działom HR oraz zakupy otrzymujemy tylko życiorys, lub ofertę cenową, ale potem musimy sami sprawdzać talent.
Zamiast zarządzać talentami, firma leasingowa zastosowała podejście oparte na realizacji projektów IT. Zgłaszając się do jednego punktu kontaktowego - doświadczonego kierownika projektu - jego zespół na zasadzie outsourcingu koncentrował się wyłącznie na realizacji projektu. Według BDM w firmie leasingowej, przyniosło to dwie korzyści: "Firma leasingowa uniknęła kanibalizmu personelu pracującego na pełny etat, który poświęcałby się głównej aplikacji leasingowej. Zakończyliśmy również projekt w nieco ponad półtora roku, w porównaniu z prawdopodobną dwuletnią perspektywą czasową, gdybyśmy zwiększyli zasoby w pełnym wymiarze godzin.”
Przy wyraźnych ograniczeniach w pozyskanie talentów IT, dział HR może wydawać się oczywistą alternatywą. Dla działu HR, praca na projektach może być trudna do zrozumienia i zarządzania. Niekiedy dział HR ma strategiczne spojrzenie na pozyskiwanie talentów i widzi, że ich rola obejmuje tylko zatrudnienie na pełny etat. Nawet w tym węższym spojrzeniu, pozyskiwanie talentów stanowi niewielki procent pracy pracowników działu HR, z większym naciskiem na wynagrodzenie, planowanie kariery, świadczenia, itp. Podsumowując, najważniejszym priorytetem dla działu HR jest "kultura organizacyjna firmy", a nie optymalizacja pozyskiwania pracowników tymczasowych lub do realizacji projektów.
Tworzenie wartości poprzez aplikację dla pracowników
Nic nie prowadzi do zrozumienia zmian w zakresie transformacji cyfrowej lepiej niż dobra historia. W tym temacie przenieśliśmy naszą dyskusję do ostatnich doświadczeń, podczas których wdrożyliśmy aplikację dla pracowników w ramach transformacji cyfrowej brokera ubezpieczeniowego.
Mimo, iż broker ubezpieczeniowy zainicjował działania w zakresie digitalizacji wcześniej, aplikacja brokerska była na wczesnym etapie rozwoju. Broker ubezpieczeniowy szybko zauważył, że aby móc konkurować, musi zaoferować kompletne doświadczenie użytkowników.
Wyzwanie strategicznej zmiany brokera ubezpieczeniowego sprowadziło się do ludzi. Firma zastanawiała się nad tym, ‘Jak może pozyskać lepsze usługi IT w zakresie rozwoju oprogramowania, freelancerów, którzy posiadają niezbędne kompetencje, by konkurować na rynku. Broker ubezpieczeniowy posiadał wiedze, że własny zespół musi szybko zaadaptować ramy open-source wymagane do zbudowania komponentów napędzanych przez SI i uczenie maszynowe, które tworzą istotną przewagę konkurencyjną poprzez wdrożenie aplikacji brokerskiej.
