Konsulting w biznesie to coś więcej niż udzielanie porad

Konsulting w biznesie każdego roku generuje dla konsultantów i firm setki milionów złotych. Duża część tych pieniędzy jest płacona za niepraktyczne dane i słabo wdrożone rekomendacje. Aby zmniejszyć to marnotrawstwo, klienci muszą lepiej zrozumieć, co mogą osiągnąć w ramach zadań konsultingowych. Muszą więcej wymagać od takich doradców, którzy z kolei muszą nauczyć się spełniać rozszerzone oczekiwania.

Moje doświadczenia prowadzą mnie do zaproponowania sposobu wyjaśnienia celów konsultingu w biznesie w zakresie zarządzania. Kiedy istnieje jasność co do celu, obie strony mają większe szanse na satysfakcjonujące przeprowadzenie procesu zaangażowania.

Konsulting w biznesie, hierarchia celów

Doradztwo w biznesie w zakresie zarządzania obejmuje szeroki zakres działań, a wiele firm i ich członków często definiuje te praktyki w różny sposób. Jednym ze sposobów kategoryzacji działań jest podział na dziedziny, w których specjalizuje się konsultant, specjalista (takie jak analiza konkurencji, strategia korporacyjna, zarządzanie operacjami lub zasobami ludzkimi). Jednak w praktyce, tak samo wiele różnic istnieje w obrębie tych kategorii, jak i pomiędzy nimi.

Innym podejściem jest postrzeganie procesu jako sekwencji faz konsultingu:

• Wejście.
• Zbieranie danych.
• Informacja zwrotna.
• Wdrożenie.

Jednak fazy te są zazwyczaj mniej rozróżnialne i dyskretne niż przyznaje większość konsultantów. Być może bardziej użytecznym sposobem analizy procesu jest rozważenie jego celów; jasność celów z pewnością wpływa na sukces zaangażowania. Oto osiem podstawowych celów konsultingu, ułożonych hierarchicznie (patrz również rysunek):

Hierarchia celów konsultingu w biznesie

• Dostarczenie informacji klientowi.
• Rozwiązywanie problemów klienta.
• Postawienie diagnozy, która może wymagać ponownego zdefiniowania problemu.
• Formułowanie zaleceń na podstawie diagnozy.
• Pomoc we wdrażaniu rekomendowanych rozwiązań.
• Budowanie konsensusu i zaangażowania wokół działań naprawczych.
• Ułatwianie klientowi uczenia się, czyli uczenie go, jak rozwiązywać podobne problemy w przyszłości.
• Trwała poprawa efektywności organizacji.

Cele o niższych numerach są lepiej rozumiane i praktykowane, a także są bardziej pożądane przez klientów. Wielu konsultantów aspiruje jednak do wyższego stopnia na piramidzie, niż osiąga większość ich zleceń.

Cele od 1 do 5 są generalnie uznawane za uzasadnione funkcje, choć wokół celu 5 pojawiają się pewne kontrowersje. Konsultanci w biznesie w obszarze zarządzania rzadziej zajmują się wyraźnie celami od 6 do 8, a ich klienci nie są tak skłonni o nie prosić. Jednak wiodące firmy i ich klienci zaczynają podchodzić do celów o niższej numeracji w sposób, który obejmuje również inne cele. Cele 6 do 8 są najlepiej postrzegane jako konsultingowe usługi uboczne wcześniejszych celów, a nie jako dodatkowe cele, które stają się istotne dopiero po osiągnięciu pozostałych celów. Są one niezbędne dla skutecznego doradztwa, nawet jeśli nie są uznawane za wyraźne cele w momencie rozpoczęcia współpracy.

Przesuwanie się w górę piramidy w kierunku bardziej ambitnych celów wymaga coraz większego wyrafinowania i umiejętności w procesach konsultingowych oraz w zarządzaniu relacją konsultant-klient. Zdarza się, że profesjonalista próbuje przesunąć cel zaangażowania, mimo że nie jest to konieczne; firma mogła stracić orientację w kwestii tego, co jest najlepsze dla klienta, a co dla biznesu konsultanta. Ale renomowani konsultanci zazwyczaj nie próbują przedłużać zaangażowania lub powiększać jego zakresu. Niezależnie od miejsca na piramidzie, w którym rozpoczyna się relacja, pierwszym zadaniem osoby z zewnątrz jest zajęcie się celem, o który prosi klient. W miarę jak pojawia się potrzeba, obie strony mogą zgodzić się na przejście do innych celów.

Konsulting w biznesie, dostarczanie informacji

Prawdopodobnie najczęstszym powodem poszukiwania pomocy jest chęć uzyskania informacji. Jej zebranie może obejmować badania postaw, studia kosztów, studia wykonalności, badania rynku lub analizy struktury konkurencji w danej branży lub biznesie. Firma może potrzebować specjalnej wiedzy konsultanta lub dokładniejszych, aktualnych informacji, które może dostarczyć firma. Albo firma może nie być w stanie poświęcić czasu i zasobów na opracowanie danych wewnętrznie.

Często informacja jest wszystkim, czego chce klient. Ale informacje, których potrzebuje klient, czasami różnią się od tych, o których dostarczenie poproszono konsultanta.

• Często pytam: Co zrobisz z informacjami, kiedy już je zdobędziesz?

Wielu klientów nigdy się nad tym nie zastanawiało. Często klient potrzebuje po prostu lepiej wykorzystać dane już dostępne. W każdym przypadku, żadna osoba z zewnątrz nie może dostarczyć użytecznych wniosków, jeśli nie rozumie, dlaczego informacje są poszukiwane i jak zostaną wykorzystane. Konsultanci powinni również ustalić, jakie istotne informacje są już dostępne.

Pozornie błahe pytania obu stron nie powinny być powodem do urazy - mogą być bardzo produktywne. Co więcej, specjaliści mają obowiązek zbadać podstawowe potrzeby swoich klientów. Muszą odpowiadać na prośby o dane w sposób, który pozwoli im na rozszyfrowanie i zajęcie się innymi potrzebami jako akceptowalną częścią planu działania.

Konsulting w biznesie, rozwiązywanie problemów

Menedżerowie często dają konsultantom do rozwiązania trudne problemy. Na przykład, klient może chcieć wiedzieć, czy wyprodukować lub kupić komponent, nabyć lub zbyć linię biznesową, albo zmienić strategię marketingową. Kierownictwo może też zapytać:

• Jak zrestrukturyzować organizację, aby łatwiej przystosować się do zmian?
• Jaką politykę finansową przyjąć?
• Jakie jest najbardziej praktyczne rozwiązanie problemu z wynagrodzeniem, morale, wydajnością, komunikacją wewnętrzną, kontrolą, sukcesją kierowniczą lub czymkolwiek innym?

Poszukiwanie rozwiązań tego rodzaju problemów jest z pewnością uprawnioną funkcją. Ale konsultant ma również zawodowy obowiązek zapytać, czy postawiony problem jest tym, co najbardziej wymaga rozwiązania. Bardzo często klient potrzebuje pomocy w zdefiniowaniu prawdziwego problemu; niektóre autorytety twierdzą wręcz, że kadra kierownicza, która potrafi dokładnie określić źródła swoich kłopotów, w ogóle nie potrzebuje konsultantów ds. zarządzania. Tak więc pierwszym zadaniem konsultanta jest zbadanie kontekstu problemu. Aby to zrobić, może on zapytać:

• Jakich rozwiązań próbowano w przeszłości, z jakimi rezultatami?
• Jakie niesprawdzone kroki w kierunku rozwiązania ma na myśli klient?
• Jakie powiązane aspekty działalności klienta nie idą dobrze?
• Jeśli problem zostanie "rozwiązany", w jaki sposób rozwiązanie zostanie zastosowane?
• Co można zrobić, aby rozwiązanie zyskało szeroką akceptację?

Konsultant zarządzania nie powinien zbyt łatwo odrzucać ani akceptować wstępnego opisu klienta. Załóżmy, że problem jest przedstawiony jako niskie morale i słaba wydajność wśród grupy pracowników. Konsultant, który przyjmie tę definicję na wiarę, może spędzić wiele czasu na badaniu objawów, nigdy nie odkrywając przyczyn. Z drugiej strony, konsultant, który zbyt szybko odrzuci ten sposób opisania problemu, zakończy potencjalnie użyteczny proces konsultacyjny zanim się on rozpocznie.

Jeśli jest to możliwe, mądrzejszym rozwiązaniem jest przygotowanie propozycji, która skupia się na jednym poziomie na problemie klienta, a jednocześnie bada czynniki powiązane - czasami są to tematy wrażliwe, których klient jest świadomy, ale trudno mu o nich rozmawiać z osobą z zewnątrz. W trakcie wspólnej pracy obu stron problem może zostać przedefiniowany. Pytanie może się zmienić z:

• Dlaczego mamy słabe nastawienie i wydajność godzinową? na
• Dlaczego mamy słaby system planowania procesów i niski poziom zaufania w zespole zarządzającym?

Użyteczny proces konsultingowy polega na pracy z problemem zdefiniowanym przez klienta w taki sposób, że bardziej użyteczne definicje pojawiają się naturalnie w miarę postępu prac. Ponieważ większość klientów - podobnie jak ludzie w ogóle - ma ambiwalentną opinię na temat potrzeby pomocy w rozwiązaniu ich najważniejszych problemów, konsultant musi umiejętnie odpowiedzieć na ukryte potrzeby klienta. Menedżerowie klienta powinni zrozumieć potrzebę konsultanta do zbadania problemu przed przystąpieniem do jego rozwiązania i powinni zdawać sobie sprawę, że definicja najważniejszego problemu może się zmieniać w miarę postępu badań. Nawet najbardziej niecierpliwy klient prawdopodobnie zgodzi się, że ani rozwiązanie niewłaściwego problemu, ani rozwiązanie, które nie zostanie wdrożone, nie jest pomocne.

Konsulting w biznesie, skuteczna diagnoza

Duża część wartości konsultantów ds. zarządzania leży w ich ekspertyzie jako diagnostów. Niemniej jednak proces, w którym powstaje dokładna diagnoza, czasami nadwyręża relację konsultant-klient, ponieważ menedżerowie często obawiają się ujawnienia trudnych sytuacji, za które mogliby zostać obwinieni. Kompetentna diagnoza wymaga czegoś więcej niż tylko zbadania środowiska zewnętrznego, technologii i ekonomii biznesu oraz zachowań członków organizacji nie będących menedżerami. Konsultant musi również zadać pytanie, dlaczego kadra kierownicza dokonała pewnych wyborów, które teraz wydają się błędami lub zignorowała pewne czynniki, które teraz wydają się ważne.

Chociaż potrzeba niezależnej diagnozy jest często wymieniana jako powód korzystania z usług osób z zewnątrz, wciąganie członków organizacji klienta w proces diagnostyczny ma sens.

Zazwyczaj nalegamy, aby członkowie zespołu klienta zostali przydzieleni do projektu. To oni, a nie my, muszą wykonać pracę nad szczegółami. Będziemy pomagać, będziemy naciskać - ale to oni będą to robić. W tym czasie codziennie przez godzinę lub dwie rozmawiamy z dyrektorem generalnym o pojawiających się problemach, a raz w tygodniu spotykamy się z prezesem.

W ten sposób diagnozujemy problemy strategiczne w powiązaniu z kwestiami organizacyjnymi. Poznajemy umiejętności kluczowych osób - co potrafią i jak pracują. Kiedy wyłaniamy się z rekomendacjami strategicznymi i organizacyjnymi, są one zazwyczaj dobrze przyjmowane, ponieważ zostały dokładnie przetestowane.

Najwyraźniej, gdy klienci uczestniczą w procesie diagnostycznym, są bardziej skłonni uznać swoją rolę w problemach i zaakceptować redefinicję zadania konsultanta. Najlepsze firmy ustanawiają takie mechanizmy, jak wspólne zespoły zadaniowe konsultant-klient, które pracują nad analizą danych i innymi elementami procesu diagnostycznego. W miarę trwania procesu menedżerowie w naturalny sposób zaczynają wdrażać działania naprawcze, nie musząc czekać na formalne rekomendacje.

Konsulting w biznesie, rekomendowanie działań

Zaangażowanie kończy się zwykle pisemnym raportem lub ustną prezentacją, która podsumowuje to, czego nauczył się konsultant i szczegółowo rekomenduje, co klient powinien zrobić. Firmy poświęcają wiele wysiłku na opracowanie swoich raportów tak, aby informacje i analizy były jasno przedstawione, a zalecenia przekonująco powiązane z diagnozą, na której się opierają. Wiele osób powiedziałoby zapewne, że cel zlecenia jest spełniony, gdy profesjonalista przedstawia spójny, logiczny plan działań mających na celu poprawę zdiagnozowanego problemu. Konsultant zaleca, a klient decyduje, czy i jak wdrożyć.

Choć może to brzmieć jak rozsądny podział pracy, taki układ jest pod wieloma względami uproszczony i niezadowalający. Niezliczone ilości pozornie przekonujących raportów, składanych dużym kosztem, nie mają realnego wpływu, ponieważ - ze względu na ograniczenia wykraczające poza zakładany zakres kompetencji konsultanta - relacja zatrzymuje się na formułowaniu teoretycznie uzasadnionych zaleceń, które nie mogą być wdrożone.

Na przykład przedsiębiorstwo użyteczności publicznej przez lata walczyło o poprawę efektywności poprzez ściślejszą kontrolę finansową zdecentralizowanych działań. Niedawno profesor z wiodącej w kraju szkoły zarządzania przeprowadził obszerne badanie przedsiębiorstwa i przedstawił 100 stron zaleceń. Według dyrektora generalnego, porady te nie uwzględniały dużych przeszkód - przepisów dotyczących służby cywilnej, warunków zatrudnienia oraz relacji z władzami stanowymi i lokalnymi. Raport wylądował więc na półce klienta obok dwóch innych drogich i niezrealizowanych raportów znanych międzynarodowych firm konsultingowych. Takie rzeczy zdarzają się częściej, niż konsultanci zarządzania chcą przyznać.

W takich przypadkach każda ze stron obwinia drugą. Podaje się powody typu: "mojemu klientowi brakuje zdolności lub odwagi do podjęcia niezbędnych kroków" lub "ten konsultant nie pomógł przełożyć celów na działania". Prawie wszyscy menedżerowie, skarżyli się na niepraktyczne zalecenia. A konsultanci często obwiniają klientów o to, że nie mają dość rozsądku, by zrobić to, co jest oczywiście potrzebne. Niestety, takie myślenie może doprowadzić klienta do szukania kolejnego kandydata, z którym mógłby zagrać w grę po raz kolejny. W najbardziej udanych relacjach nie ma sztywnego podziału ról; formalne zalecenia nie powinny zawierać niespodzianek, jeśli klient pomaga je opracować, a konsultant zajmuje się ich wdrożeniem.

Konsulting w biznesie, wdrażanie zmian

Właściwa rola konsultanta we wdrażaniu zmian jest przedmiotem poważnej debaty w zawodzie. Niektórzy twierdzą, że ten, kto pomaga we wprowadzaniu rekomendacji w życie, przyjmuje rolę menedżera i tym samym przekracza uzasadnione granice konsultingu. Inni uważają, że ci, którzy traktują wdrożenie wyłącznie jako obowiązek klienta, nie mają profesjonalnego podejścia, ponieważ rekomendacje, które nie są wdrażane (lub są wdrażane źle) są stratą pieniędzy i czasu. I tak jak klient może uczestniczyć w diagnozie bez umniejszania wartości roli konsultanta, tak istnieje wiele sposobów, w jaki konsultant może pomóc we wdrożeniu, nie uzurpując sobie prawa do pracy menedżera.

Konsultant często poprosi o drugie zaangażowanie, aby pomóc w instalacji zalecanego nowego systemu. Jeśli jednak proces do tego momentu nie był oparty na współpracy, klient może odrzucić prośbę o pomoc w implementacji tylko dlatego, że stanowi ona tak nagłą zmianę w naturze relacji. Skuteczna praca nad problemami z wdrożeniem wymaga poziomu zaufania i współpracy, który jest rozwijany stopniowo przez cały czas trwania zaangażowania.

W każdym udanym przedsięwzięciu konsultant nieustannie stara się zrozumieć, które działania, jeśli są zalecane, mogą zostać wdrożone i gdzie ludzie są przygotowani do robienia rzeczy inaczej. Rekomendacje mogą ograniczać się do tych kroków, które konsultant uważa za dobrze wdrożone. Niektórzy mogą uważać, że taka wrażliwość jest równoznaczna z mówieniem klientowi tylko tego, co chce usłyszeć. Rzeczywiście, częstym dylematem dla doświadczonych konsultantów jest to, czy powinni rekomendować to, co wiedzą, że jest słuszne, czy to, co wiedzą, że zostanie zaakceptowane. Jeśli jednak cele zadania obejmują budowanie zaangażowania, zachęcanie do uczenia się i rozwijanie efektywności organizacyjnej, nie ma sensu zalecać działań, które nie zostaną podjęte.

Konsulting w biznesie, wszechobecny problem

Postrzeganie wdrożenia jako głównego problemu wpływa na postępowanie profesjonalisty we wszystkich fazach projektu. Kiedy klient prosi o informacje, konsultant pyta, jak zostaną one wykorzystane i jakie kroki zostały już podjęte, aby je zdobyć. Następnie, wraz z członkami organizacji klienta, ustala, które kroki firma jest gotowa wykonać i jak zainicjować dalsze działania. Doradca nieustannie buduje wsparcie dla fazy wdrożenia poprzez zadawanie pytań skoncentrowanych na działaniu, wielokrotne omawianie poczynionych postępów oraz włączanie członków organizacji do zespołu.

Wynika z tego, że menedżerowie powinni być skłonni do eksperymentowania z nowymi procedurami w trakcie trwania projektu - nie powinni czekać do jego zakończenia, zanim zaczną wdrażać zmiany. Kiedy innowacje okazują się skuteczne, są instytucjonalizowane skuteczniej niż wtedy, gdy są po prostu zalecane bez wykazania ich wartości. Aby wdrożenie było naprawdę skuteczne, należy rozwinąć gotowość i zaangażowanie w zmiany, a członkowie klienta muszą nauczyć się nowych sposobów rozwiązywania problemów, aby poprawić wyniki organizacji. Jak dobrze te cele są osiągane zależy od tego, jak dobrze obie strony rozumieją i zarządzają procesem całego zaangażowania.

Ludzie są znacznie bardziej skłonni do stosowania i instytucjonalizacji innowacji, które okazały się skuteczne, niż zaleceń przedstawionych jedynie na papierze. Bardzo dobre efekty przyniosły eksperymenty z wdrażaniem procedur w trakcie realizacji projektu, a nie po jego zakończeniu. W sumie skuteczne wdrożenie wymaga konsensusu, zaangażowania oraz nowych technik rozwiązywania problemów i metod zarządzania.

Konsulting w biznesie, budowanie konsensusu i zaangażowania

Przydatność każdego zaangażowania dla organizacji zależy od stopnia, w jakim członkowie osiągają porozumienie co do natury problemów i możliwości oraz odpowiednich działań naprawczych. W przeciwnym razie diagnoza nie zostanie zaakceptowana, rekomendacje nie zostaną wdrożone, a ważne dane mogą zostać utajnione. Aby przedstawić solidne i przekonujące rekomendacje, konsultant musi być przekonujący i posiadać precyzyjnie umiejętności analityczne. Ważniejsza jest jednak umiejętność zaprojektowania i przeprowadzenia procesu:

• Budowania porozumienia co do tego, jakie kroki są konieczne.
• Nadania rozmachu, by te kroki zrealizować.

Skuteczne doradztwo oznacza przekonanie klienta do podjęcia jakiegoś działania. Ale to tylko wierzchołek góry lodowej. Innymi słowy, nie tylko nakłonienie klienta do działania, ale również uzyskanie wystarczającego wsparcia, aby to działanie zakończyło się sukcesem. Aby to zrobić, konsultant musi mieć doskonałe techniki rozwiązywania problemów i umiejętność przekonania klienta do logiki swojej analizy. Ponadto, na pokładzie musi znaleźć się wystarczająco dużo kluczowych graczy, z których każdy ma udział w rozwiązaniu, aby odniosło ono sukces. Konsultant musi więc opracować proces, dzięki któremu będzie mógł określić, kogo należy zaangażować i jak go zainteresować.

Konsultanci mogą zmierzyć i rozwinąć gotowość i zaangażowanie klienta do zmian, rozważając następujące pytania.

• Jakie informacje klient chętnie przyjmuje lub opiera się im?
• Jakie mogą być niewyrażone motywy poszukiwania pomocy?
• Jakiego rodzaju danych klient nie chce dostarczyć? Dlaczego?
• Jak bardzo członkowie organizacji, indywidualnie i wspólnie, są skłonni do współpracy z konsultantami nad rozwiązaniem problemów i zdiagnozowaniem sytuacji?
• Jak konsultanci mogą kształtować proces i wpływać na relacje, aby zwiększyć gotowość klienta do podjęcia niezbędnych działań naprawczych?
• Czy kierownicy są skłonni do uczenia się nowych metod i praktyk zarządzania?
• Czy osoby na wyższych szczeblach zarządzania słuchają?
• Czy sugestie osób niżej postawionych będą miały na nich wpływ?
• Jeśli projekt zwiększy komunikację w górę, jak zareagują najwyższe szczeble zarządzania?
• W jakim stopniu klient będzie uważał wkład w ogólną efektywność organizacyjną i zdolności adaptacyjne za uzasadniony i pożądany cel?

Menedżerowie nie powinni koniecznie oczekiwać od swoich doradców zadawania takich pytań. Powinni jednak oczekiwać, że konsultanci będą zajmować się tego typu kwestiami w każdej fazie zaangażowania.

Oprócz zwiększania zaangażowania poprzez zaangażowanie klienta w każdej fazie, konsultant może rozpalić entuzjazm z pomocą sojusznika z organizacji (niekoniecznie osoby najbardziej odpowiedzialnej za zaangażowanie). Niezależnie od tego, jakie miejsce w organizacji zajmuje sojusznik, musi on rozumieć cele i problemy konsultanta. Taki sponsor może być nieoceniony, jeśli chodzi o wgląd w funkcjonowanie firmy, nowe źródła informacji czy ewentualne punkty problemowe. Rola ta jest podobna do roli informatora-współpracownika w badaniach terenowych w antropologii kulturowej i często jest najbardziej skuteczna, gdy nie jest wyraźnie poszukiwana.

Umiejętnie przeprowadzone wywiady w celu zebrania informacji mogą jednocześnie budować zaufanie i gotowość do zaakceptowania potrzeby zmian w całej organizacji. Podejście konsultanta powinno pokazać, że powodem przeprowadzania wywiadów nie jest odkrycie, co jest nie tak, aby przypisać winę, ale zachęcenie do konstruktywnych pomysłów na poprawę. Wtedy członkowie wszystkich szczebli organizacji zaczynają postrzegać projekt jako pomocny, a nie jako niechcianą inkwizycję. Poprzez zlokalizowanie potencjalnego oporu lub akceptacji, wywiady pomagają konsultantowi dowiedzieć się, które działania naprawcze będą skuteczne i prawie zawsze ujawniają więcej rozsądnych rozwiązań i większą gotowość do konfrontacji z trudnościami, niż spodziewało się tego kierownictwo firmy. Mogą też ujawnić, że potencjalni oponenci mają ważne dane i punkty widzenia. Mądrzy konsultanci uczą się, że "opór" często wskazuje na źródła szczególnie ważnych i inaczej nieosiągalnych spostrzeżeń.

Relacja z głównym klientem jest szczególnie ważna w budowaniu konsensusu i zaangażowania. Od początku efektywna relacja staje się wspólnym poszukiwaniem akceptowalnych odpowiedzi na prawdziwe obawy klienta. W idealnej sytuacji każde spotkanie wiąże się z obustronnym sprawozdaniem z tego, co zostało zrobione od ostatniego kontaktu i dyskusją na temat tego, co obie strony powinny zrobić dalej. W ten sposób rozwija się proces wzajemnego wpływu, z naturalnymi przesunięciami w agendzie i centrum uwagi w miarę trwania projektu.

Chociaż wyolbrzymiłem poziom współpracy, który jest zazwyczaj możliwy, jestem przekonany, że skuteczne doradztwo w zakresie zarządzania jest trudne, jeżeli relacja nie idzie dalej w kierunku współpracy niż oczekuje tego większość klientów. Skuteczne doradztwo jest kosztowne nie tylko dlatego, że honoraria dobrych konsultantów są wysokie, ale także dlatego, że menedżerowie wyższego szczebla powinni być zaangażowani w cały proces.

Konsulting w biznesie, ułatwianie klientowi uczenia się

Konsultanci zarządzania lubią pozostawiać po sobie coś o trwałej wartości. Oznacza to nie tylko zwiększenie zdolności klientów do radzenia sobie z bieżącymi problemami, ale także pomoc w nauce metod potrzebnych do radzenia sobie z przyszłymi wyzwaniami. Nie oznacza to jednak, że skuteczni profesjonaliści sami pozbawiają się pracy. Zadowoleni klienci polecą ich innym i zaproszą ponownie, gdy pojawi się kolejna potrzeba.

Konsultanci ułatwiają uczenie się poprzez włączenie członków organizacji w procesy związane z realizacją zadania. Na przykład, demonstrując odpowiednią technikę lub polecając odpowiednią książkę, często osiągają więcej niż wykonując po prostu potrzebną analizę. Jeśli zadanie wymaga zastosowania metody spoza obszaru specjalizacji specjalisty, może on polecić innych konsultantów lub programy edukacyjne. Jednak niektórzy członkowie kierownictwa mogą potrzebować skomplikowanych umiejętności, których mogą się nauczyć tylko dzięki doświadczeniu zdobywanemu w miarę upływu czasu.

Przy silnym zaangażowaniu klienta w cały proces, będzie wiele okazji, aby pomóc członkom zarządu w określeniu potrzeb edukacyjnych. Często konsultant może zasugerować lub pomóc w zaprojektowaniu możliwości uczenia się o metodach planowania pracy, przydzielania grup zadaniowych, procesów wyznaczania celów itp. Choć skuteczny profesjonalista troszczy się o uczenie się kadry kierowniczej w trakcie całego zaangażowania, rozsądnie jest nie podawać tego jako wyraźnego celu. Menedżerom może nie spodobać się pomysł bycia "uczonym zarządzania". Zbyt częste mówienie o uczeniu się klienta wydaje się aroganckie - i takie jest.

Uczenie się w trakcie projektów konsultingowych to droga dwukierunkowa. W każdym przedsięwzięciu konsultanci powinni uczyć się, jak być bardziej efektywnym w projektowaniu i prowadzeniu projektów. Co więcej, chęć uczenia się przez profesjonalistę może być zaraźliwa. W najlepszych relacjach każda ze stron odkrywa doświadczenia drugiej, aby móc się z nich jeszcze więcej nauczyć.

Konsulting w biznesie, efektywność organizacyjna

Czasami udane wdrożenie wymaga nie tylko nowych koncepcji i technik zarządzania, ale także innych postaw dotyczących funkcji i prerogatyw kierowniczych, a nawet zmian w sposobie definiowania i realizacji podstawowego celu organizacji. Termin efektywność organizacyjna oznacza zdolność do dostosowania przyszłej strategii i zachowań do zmian w otoczeniu oraz do optymalizacji wkładu zasobów ludzkich organizacji.

Konsultanci, którzy uwzględniają ten cel w swojej praktyce, przyczyniają się do realizacji najważniejszego zadania zarządu firmy - utrzymania przyszłej rentowności organizacji w zmieniającym się świecie. Może się to wydawać zbyt szerokim celem dla wielu przedsięwzięć. Ale tak jak lekarz, który stara się poprawić funkcjonowanie jednego organu, może przyczynić się do zdrowia całego organizmu, tak samo konsultant zajmuje się firmą jako całością, nawet jeśli jego bezpośrednie zadanie jest ograniczone.

Wiele projektów powoduje zmiany w jednym z aspektów funkcjonowania organizacji, które nie są trwałe lub przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego, ponieważ nie współgrają z innymi aspektami systemu. Jeśli pracownicy niższego szczebla w jednym dziale przyjmują nowe obowiązki, w innym dziale mogą powstać tarcia. Albo nowa strategia marketingowa, która ma wielki sens ze względu na zmiany w środowisku, może się nie udać z powodu jej nieprzewidzianego wpływu na produkcję i planowanie. Ponieważ takie reperkusje są prawdopodobne, klienci powinni zdawać sobie sprawę, że jeśli zalecenia nie uwzględnią całego obrazu, mogą być niemożliwe do wdrożenia lub mogą spowodować przyszłe trudności w innych miejscach firmy.

Promowanie ogólnej efektywności jest częścią każdego etapu. Słuchając obaw klienta dotyczących jednego działu, konsultant powinien odnieść je do tego, co dzieje się gdzie indziej. Pracując nad bieżącymi sprawami, powinien też myśleć o przyszłych potrzebach. Przyswajając wyjaśnienia menedżerów, dlaczego postęp jest trudny, konsultant powinien rozważyć również inne możliwe bariery. W ten sposób profesjonalista przyczynia się do ogólnej skuteczności usług konsultingowych, zajmując się bieżącymi sprawami z wrażliwością na ich szerszy kontekst. Klienci nie powinni automatycznie zakładać, że konsultanci, którzy poruszają szersze kwestie, próbują jedynie zdobyć dla siebie więcej pracy. Spojrzenie na to, jak bezpośrednie zmartwienie klienta wpisuje się w cały obraz, jest w końcu obowiązkiem profesjonalisty.

Ważne zmiany w wykorzystaniu zasobów ludzkich rzadko zachodzą tylko dlatego, że doradca je zaleca. Profesjonaliści mogą mieć większy wpływ poprzez metody, które pokazują w trakcie prowadzenia samego procesu konsultacyjnego. Na przykład, jeśli konsultanci uważają, że poszczególne części organizacji muszą się lepiej komunikować, mogą konsekwentnie zabiegać o opinie innych na temat tego, co jest przedmiotem dyskusji lub sugerować tworzenie zespołów zadaniowych składających się z osób z różnych poziomów lub działów. Kiedy menedżer odkrywa, że tajną bronią doradcy w rozwiązaniu jakiegoś problemu nie była wyrafinowana analiza, ale po prostu (i umiejętnie) poproszenie osób najbardziej zaangażowanych o ich sugestie, menedżer poznaje wartość lepszej komunikacji w górę. Najlepsi specjaliści zachęcają klientów do poprawy efektywności organizacyjnej nie poprzez pisanie raportów czy polecanie książek na ten temat, ale poprzez modelowanie metod motywacji, które się sprawdzają.

Konsultanci nie są krzyżowcami chcącymi zreformować style i założenia zarządzania. Jednak profesjonalna diagnoza powinna zawierać ocenę ogólnej efektywności organizacyjnej, a proces konsultingowy powinien pomóc w obniżeniu wszelkich odkrytych barier dla poprawy. Dobrzy doradcy są praktykami, a nie kaznodziejami, ale ich praktyki są zgodne z ich przekonaniami. Kiedy proces doradczy stymuluje eksperymenty z bardziej efektywnymi sposobami zarządzania, może wnieść swój najcenniejszy wkład do praktyki zarządzania.

Konsulting w biznesie, większy nacisk na proces

Zwiększanie konsensusu, zaangażowania, uczenia się i przyszłej efektywności nie jest proponowane jako substytut bardziej zwyczajowych celów konsultingu zarządczego, ale jako pożądane rezultaty każdego naprawdę skutecznego procesu konsultacyjnego. Zakres, w jakim można je wbudować w metody osiągania bardziej tradycyjnych celów, zależy od zrozumienia i umiejętności, z jakimi zarządza się całą relacją konsultingową. Celom tym poświęcono więcej uwagi w literaturze dotyczącej rozwoju organizacji oraz w pismach konsultantów behawioralnych niż w dziedzinie doradztwa w zakresie zarządzania. (Zalecane lektury z tych dziedzin znajdują się na pasku bocznym, "Wybrane lektury"). Ale cele behawioralne można najlepiej osiągnąć, gdy są zintegrowane z bardziej tradycyjnymi podejściami. Klienci mają prawo oczekiwać, że wszyscy konsultanci zarządzania, niezależnie od ich specjalności, są wrażliwi na relacje i procesy międzyludzkie oraz wykwalifikowani w poprawianiu zdolności organizacji do rozwiązywania zarówno przyszłych, jak i obecnych problemów.

Konsulting w biznesie

Ze wszystkich biznesów, zdecydowanie, konsulting jest najbardziej wieloznaczny. Dla przenikliwego oka nie ma bowiem widocznego powodu zatrudniania konsultantów.

Pomysł, że sukces w konsultingu zależy wyłącznie od wiedzy analitycznej i zdolności do przedstawiania przekonujących raportów, traci na popularności, częściowo dlatego, że obecnie w organizacjach jest więcej osób posiadających wymagane techniki analityczne niż wcześniej. Coraz częściej najlepsi konsultanci zarządzania definiują swój cel jako nie tylko rekomendowanie rozwiązań, ale także pomoc w instytucjonalizacji bardziej efektywnych procesów zarządzania.

Ten trend jest istotny dla firm konsultingowych, ponieważ wymaga umiejętności procesowych, na które należy położyć większy nacisk w polityce rekrutacji i rozwoju personelu firm. Jest on równie istotny dla menedżerów, którzy potrzebują nie tylko porad ekspertów, ale także praktycznej pomocy w poprawieniu przyszłych wyników organizacji.

W miarę jak menedżerowie zrozumieją szerszy zakres celów, które może pomóc osiągnąć doskonały konsulting, będą mądrzej wybierać konsultantów i oczekiwać od nich większej wartości. A ponieważ klienci uczą się wyrażać nowe potrzeby, dobrzy konsultanci uczą się, jak je zaspokajać.